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El pasado sábado, 26 de noviembre, en la tribuna de Opinión del Diario de León, la Dra. Isabel Cantón Mayo, relata la realidad de la inmigración a través del triángulo familia, escuela y sociedad.

Como todos sabemos estamos inmersos en unos momentos de acalorado debate en el mundo educativo debido al texto y las diferentes interpretaciones que se están haciendo sobre la LOE.Para que cada uno pueda tener su propia opinión lo mejor sería que reviséis el texto completo del anteproyecto de la Ley Orgánica de Educación.

Es recomendable que visitéis esta web en la que se ofrece un primer acercamiento a uno de los colegios más innovadores de España:

http://www.colegiodelburgo.com/2005/index2005.htm

e-liderazgo, indicadores de calidad en las redes de aprendizaje.
Ana Rosa Arias Gago*

La Sociedad del Conocimiento, nos abruma con la afluencia de términos emergentes, promesas, esperanzas, miedos y rencores, pero realmente, tras ese tupido telón, debemos detenernos y reflexionar acerca de lo que realmente hay dentro de ella. Estamos ante un contexto precedido de “e”, es decir, ante el e-business, e-learning, pero en ningún momento se ha hablado de la e-person, el individuo impregnado de los avances del tiempo que vivimos, interesándonos especialmente en una figura, movida por la indefinición de márgenes de acción que se presentan en las organizaciones de esta “re-evolución”: el e-liderazgo, dirigir personas en una era marcada por la digitalización.
Una nueva concepción de gestión: redes de aprendizaje
Desde un encuadre contextual educativo, la escuela como construcción social, se ve afectada por los cambios que en la sociedad acontecen, entre ellos, la irrupción creciente de las nuevas tecnologías y la disminución en el espacio entre lo local y lo global (Davies, 2002). Ello nos obliga a replantearnos el concepto tradicional de la gestión, frente al carácter celularista de los centros educativos, en los que se desarrollan estructuras complejas, formadas por varias escuelas unidas entre sí por proyectos o actividades comunes, replanteándose la formulación del liderazgo tradicional, definiéndose como el e-liderazgo.
La escuela como organización, debe declinar y unirse a la eclosión de las organizaciones en red propias del momento, las redes de aprendizaje, a modo de comunidad que comparte algún objetivo en busca de la mejora, fundamentándose en el apoyo; ahora bien estas redes no se cimientan únicamente en la virtualidad de las mismas, por lo que recogemos la distinción que realiza Lorenzo (2004), en relación a las redes de aprendizaje:
1. Redes virtuales, que son un modelo de escuela basado en las Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC), rompiendo las variables espacio-tiempo de las organizaciones escolares tradicionales.
2. Redes reales, ubicadas en un espacio físico real, que son organizaciones en las que el uso de las NTIC es de carácter secundario; los centros se unen en un ideario compartido, conservando su autonomía y complementándose entre sí. Estamos ante las Escuelas en Red. Siguiendo a Cantón (2004), podemos decir que existe una red cuando están involucrados un componente humano que comunica, un componente tecnológico (ordenadores, televisión, telecomunicaciones) y un componente administrativo (institución o instituciones que mantienen los servicios).
3. Redes mixtas, en las que la existencia real y virtual se conjugan para definir este modelo basado en el intercambio de experiencias mediante el soporte de la red.


e-liderazgo, de lo empresarial a lo educativo
Esta emergente tipología organizativa precisa de una nueva forma de entender el liderazgo, dirigir de forma no presencial para dinamizar las redes de aprendizaje; nos referimos al e-liderazgo, concepto que lleva tras de sí un tratamiento empresarial de varios años, pero ¿cómo ha llegado a la escuela?, para poder revisar el término debemos inmiscuirnos en la evolución del liderazgo desde la economía industrial a la economía de redes.


En la economía de redes, la clave es la conectividad implícita que la red consiente, lo cual repercute en el tipo de organización en la que se sustentan las mismas; son organizaciones descentralizadas, antijerárquicas, y unidas por infinidad de vínculos, entre ellos los valores creados y compartidos por todos los miembros de la red.
Al hablar del carácter antijerárquico de las organizaciones, puede pensarse que no hay cabida para el liderazgo, ya que frecuentemente se confunde el liderazgo con la autoridad. Posiblemente Weber (1982), uno de los principales y más influyentes sociólogos de todos los tiempos, y el que más brillantemente ha sistematizado el fenómeno de la dominación o autoridad, es en gran parte responsable de esta confusión generalizada; desde aquí al término que hacemos referencia es al de influencia, Palom Izquierdo (1990) dice que el liderazgo “es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de los colaboradores hacia metas más exigentes”, en este sentido ha de entenderse la capacitación para el liderazgo como un proceso en el cual toda la gente comprometida en el logro de un objetivo puede contribuir de manera efectiva.
La no jerarquía organizacional nos conduce ante la emergencia de grupos de interés basados en las habilidades, conocimientos e intereses en vez de roles funcionales, por lo que se necesita un liderazgo basado en la conectividad, se redefine el concepto, del individuo se pasa al liderazgo de una red de relaciones que se forman entre las personas, resaltando la importancia del factor humano, de la interacción humana para el logro de la calidad.
En la aseveración de Quinn Mills (2002), en una organización centrada en la red, el liderazgo emana del sistema, ninguna persona en particular lidera la organización. El enfoque del e-liderazgo más que estar basado en la visión o carisma de una persona en particular, se genera de una comunidad de personas que crean sus propios líderes. Las habilidades tradicionales de relación siguen siendo importantes en el contexto del e-liderazgo, en alusión al auto-conocimiento, empatía, influencias y colaboración, pero emerge una competencia particular del modelo: ser capaces de formar y reformar las relaciones al margen del tiempo, la distancia y las organizaciones.
En educación, el tema se vislumbra con un cierto paralelismo al mundo empresarial; tenemos que hablar de un nuevo enfoque de organización escolar: las redes de aprendizaje. Si centramos el tema al estilo de liderazgo ejercido para dinamizar una red de aprendizaje virtual, este liderazgo se basa en la premisa de dirigir de forma no presencial. Mills (2002) reflexiona sobre el e-liderazgo y presenta, bajo esta noción, un nuevo enfoque basado en cuatro conceptos clave que darán impulso a las empresas (o en nuestro caso a las instituciones educativas) del siglo XXI:
la configuración de un nuevo entramado organizativo, formado de variedad de componentes independientes, pero comunicados con un núcleo central organizativo, desarrollando las acciones en varias dimensiones, pero orientadas hacia el logro del objetivo común.
la creación de una nueva cultura empresarial-educativa que vendría marcada por la mentalidad global que ostentan los miembros de la organización,
la orientación al mercado, el descentralizar la planificación y la gestión, la delegación y distribución del poder como hilo conductor organizativo, y,
la rapidez estratégica, con el fin de identificar nuevas oportunidades de gestión, pasar de planificar el presente a planificar el futuro, para obtener ventaja sobre los competidores y maximizar el enorme potencial de Internet.
Ante esta nueva situación debemos someter a juicio de apreciación las características o propiedades del liderazgo educativo que van a permitir identificar, y alcanzar en un mayor grado, con mayor intensidad, las finalidades propuestas dentro de la red organizativa, en definitiva, la mejora real de las redes educativas. Estamos ante el establecimiento de criterios o indicadores de calidad, aunque, siguiendo a Cantón (2004), no podemos olvidar que todos estos criterios son dinámicos y cambiantes, pueden ser tangibles (interactividad) o intangibles (capital intelectual, o valor añadido de la red), dependiendo de lo que deseemos evaluar. La pretensión es sentar las bases para realizar un debate constructivo donde los indicadores de calidad del e-liderazgo sean motivo de estudio para mejorar la calidad educativa, estimular a la comunidad educativa a realizar una reflexión sobre las discrepancias entre el estado ideal y la realidad, y sobre las alternativas que permitan garantías de calidad.
Con ello, la dificultad para establecer indicadores de calidad es palpable, no pueden ser puntos de referencia únicos, ya que se encuentran estrechamente vinculados al contexto y muy relacionados con los valores sociales. Siguiendo a Lázaro (1992: 483-485), para la formulación de indicadores se deben tener en cuenta una serie de cuestiones: las Características del constructo, en relación a la formulación del indicador y el objeto; los Condicionantes de medida, dada su descripción objetiva y completa, y finalmente, los Condicionantes formales, en los que el indicador será el referente de una única manifestación, definida la situación a observar, siendo una formulación breve, concisa, directa y descriptiva. Estos requerimientos conducen a la carencia de indicadores de calidad para evaluar la gestión de las redes, o como señala Cantón (2004), en el mejor de los casos sólo se dispone de ingentes cantidades de datos a partir de las cuales es difícil extraer indicadores o criterios de calidad, en suma, nos viene a decir que explicitar criterios para el liderazgo de calidad en redes es problemático, inseguro e incierto.
Indicadores de calidad: Modelo EFQM y e-liderazgo
Por el momento, el camino más corto y seguro es introducir los modelos de calidad y extraer indicadores de sus criterios, en la línea que muestran Benavides y Quintana (2003), y la adaptación de Cantón (2004) señalando cierta relación entre los criterios de gestión de la red, los del modelo Europeo y la gestión del conocimiento en redes, incluyéndose, en los Criterios Agentes del Modelo de Excelencia el relativo al Liderazgo, descrito bajo indicadores de calidad mediante la autodirección y favorecer la creatividad de los miembros de la red, limitando la intervención del administrador de la misma, que previamente ha debido desarrollar los valores y la misión a la vez que el sentido de pertenencia en los miembros.
La revalorización del papel de las personas a la hora de explicar el éxito o el fracaso de la organización es uno de los elementos esenciales en la gestión de calidad de las redes de aprendizaje, y el e-liderazgo como agente principal del cambio, definido por los indicadores siguientes, adaptados a partir del documento de la Fundación Navarra para la Calidad de la Institución Educativa (2005):
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los e-líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia, teniendo en cuenta las expectativas de los diferentes grupos de interés que conforman la red (Administración, otras escuelas, familia, sociedad empresas…), y el compromiso de la institución con la calidad, el aprendizaje y mejora continuos.
la Implicación personal de los e-líderes, en aquellas habilidades o conocimientos que ostentan, para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización, traducido a objetivos operativos y cuantificables, para poder observar la evolución del centro, mediante la conversión de los datos obtenidos en información relevante para la toma de decisiones.
referido básicamente al sistema relacional del equipo directivo, conlleva la Implicación de los e-líderes con los usuarios educativos, personal asociado (parteners) y representantes de la sociedad, para conocer, comprender y satisfacer sus necesidades y expectativas; incidiendo en la sensibilidad social, traducida en el reconocimiento a las personas o equipos de cualquier grupo de interés por su contribución a las actividades de la red de aprendizaje.
Canales de comunicación y retroalimentación, dado que estamos en la base de la red, es necesario hacer referencia al establecimiento de canales de comunicación de/hacia los empleados, facilitando la comunicación vertical y horizontal, así como la capacidad de recepción ante quejas y reclamaciones, aportaciones y sugerencias, a través del soporte tecnológico de la organización, siendo necesaria la retroalimentación, en cuanto a la valoración de los miembros de la red y los usuarios sobre las actuaciones de los e-líderes.
Cambios: definición, recursos y evaluación, con el indicador se evaluaría la acción del e-líder en la definición e impulso de los cambios, la provisión de recursos e inversión, así como, una vez producidos dichos cambios, si produce la medición de la eficacia de los mismos, comunicándose a todos los grupos de interés.
Estos criterios precisan realizar una lectura que permita adaptar a las condiciones particulares de cada red los indicadores propuestos de base en el Modelo EFQM, todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo colaborativas, distribución de las funciones del liderazgo).
En definitiva…
El e-líder tendrá que gestionar la incertidumbre, aprender constantemente de sus experiencias, tener una gran capacidad de autocontrol y comunicación, y prestar atención a los que le rodean, aunque esta presencia sea virtual. Mario C. Robles, director de Deusto Formación, atribuye el valor de esta figura de e-líder a su capacidad de e-educar, de crear equipos virtuales y de involucrarlos para que trabajen con él en un proyecto común. Se produce una cierta contradicción, los e-líderes serán cada vez más dependientes de sus subordinados para obtener la información necesaria, por el contrario, los e-seguidores serán grandes generadores de valor. La relación líder-seguidor tomará una nueva dimensión, habrá equipos y no individuos encargados de asumir la dirección, basada en su totalidad en un compromiso, afección y confianza mutua.
El e-liderazgo es inherente al grupo y pasa de una persona a otra según lo requiera la situación, pero los acontecimientos se suceden sin interrupción, con velocidad y entonces es preciso ajustar las acciones que se realizan, adecuarlas a las nuevas realidades para favorecer el crecimiento de la gente que conforma la red de la organización. El liderazgo no es algo instituido que se mantiene al margen de los cambios, al contrario, es una parte importante de ellos y está íntimamente ligado a la transformación cultural, en interacción constante con el medio en el que actúa.
Esta perspectiva incorpora un valor añadido al tradicional concepto de calidad y organización de Instituciones, supone el desarrollo de nuevos conceptos, a la vez de nuevos métodos y prácticas en las organizaciones educativas, como parte de las redes, por lo tanto en la perspectiva de superación de modelos más tradicionales en cuanto a lo que es la escuela en relación con su entorno. El e-liderazgo es un nuevo territorio y no hay mucho donde apoyarse, aún es pronto para determinar los efectos de este nuevo tipo de liderazgo, y debemos ser realistas, en educación la imagen del e-liderazgo no pasa de ser una serie de ensayos todavía en periodo de gestación; confiamos en la ulterior profundización del estudio, aunque con la incertidumbre de cuál será el nuevo paso.
Concluimos, que el e-liderazgo, en su funcionamiento parece sencillo, pero es un conjunto complejísimo de delicados equilibrios entre relaciones, sistemas y procesos que pocas personas dominan hoy en día en solitario, y a lo que se añade su relación dentro de la educación con la calidad.

Ana Rosa Arias Gago. Departamento de Filosofía y Ciencias de la Educación de la Universidad de León. Área Didáctica y Organización Escolar.
e-mail: dfcaag@unileon.es

Bibliografía.
BENAVIDES, C. A. y QUINTANA, C. (2003): Gestión del conocimiento y calidad total. Madrid: Díaz de Santos y AEC.
CANTÓN, I. (2004): “Redes de conocimiento y aprendizaje gestionadas con criterios de calidad”. En LORENZO DELGADO, M.; y Otros [Coords.]: Praxis organizativa de las redes de aprendizaje. Granada: Grupo Editorial Universitario.
DAVIES, D. (2002): “Hacia una sociedad que aprende”. En TEARE, R. y Otros: Organizaciones que aprenden y formación virtual. Barcelona: Gedisa.
FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA CALIDAD DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA (2005): Perfil V.4.0. Modelo EFQM 2003. Entidades Educativas. Club Gestión de Calidad. Documento multicopiado.
LÁZARO, M. J. (1992): “La formalización de indicadores de evaluación”.En Bordón, 43 (4), pp. 477-494.
LORENZO, M. (2004): “Variables organizacionales de las redes de aprendizaje: el liderazgo reticular en la sociedad del conocimiento. En LORENZO DELGADO, M.; y Otros [Coords.]: Praxis organizativa de las redes de aprendizaje. Granada: Grupo Editorial Universitario.
MILLS, Q. (2002): E-liderazgo. Bilbao: Deusto.
PALOM IZQUIERDO, F. J. (1990): Liderazgo (Videograbación). España: Gestión y Planificación Integral.

CANTÓN MAYO, Isabel (2004): “Intervención organizativa en la Sociedad del Conocimiento”. Granada: Grupo Editorial Universitario.

ISBN: 84-8491-401-1.
439 p. ; 24x17 cm



A partir de un análisis sobre las transformaciones globales que afectan a la educación actual y las relaciones de la sociedad del conocimiento con la escuela, en este libro se establecen algunos desafíos para los procesos de gestión de una institución escolar en un marco de profesionalidad docente como estrategia para enfrentar el desarrollo curricular. Se pone de manifiesto la forma de intencionar la construcción de la calidad educativa; esto es, pasar de un estadio tradicional de entender la escuela y la práctica docente como ámbitos de administración burocrática del conocimiento, a un estadio que interpela el desarrollo profesional docente, los procesos de gestión y de desarrollo curricular.

Estamos, no cabe duda, ante una revolución formativa en el ámbito de los medios para enseñar, ante la transformación del modelo escolar mediante el paso de la educación transmisiva hacia modelos colaborativos y de acceso a través de los recursos tecnológicos; la Sociedad del Conocimiento establece nuevas demandas al sistema educativo en términos de una redefinición del contenido de la socialización escolar, de la concepción de sujeto y de las relaciones formativas y, por lo mismo, de una reconceptualización de las estrategias organizativas en curso.

Con el fin de incitar a la reflexión y para estimular la búsqueda de nuevas alternativas educativas, se ha editado este libro; la autora, realiza una reflexión acerca de múltiples cuestiones relacionadas con el presente y el futuro de la educación y de los centros educativos, con la intención manifiesta de vislumbrar los escenarios hacia los que nos dirigimos en el ámbito escolar.
Los tres capítulos de los que consta el libro vertebran la estructura interna del mismo: La Organización como conocimiento científico en sus dimensiones complejas, Las organizaciones educativas en la Sociedad del Conocimiento y, Bases y estrategias para la mejora de los centros escolares.
En el primer capítulo, ofrece una introducción temática de gran riqueza que permite iniciar al lector en los aspectos centrales e ineludibles de la Organización Escolar, fundamentando una visión científica abierta de la misma, en la cual se hace patente la dilatada experiencia de la Dra. Cantón en el área a través de una descripción prensada de los temas abordados desde una forma equilibrada y madura.
La autora recoge la segmentación de las partes restantes bajo la frase “…se abre un abanico y se transita en el libro, desde lo que hay a lo que debe haber.”
“Desde lo que hay…”, coincidiendo con la segunda parte del texto, se considera la institución escolar como una realidad construida socialmente, con lo cual se puede sostener la existencia de una diversidad de enfoques que se aproximan indistintamente para su comprensión: modelo positivista, culturalista y socio-crítico, a los que se añaden los modelos ecológicos y los emergentes de la gestión del conocimiento. Cada uno de estos enfoques actúa desde marcos explicativos particulares y concepciones teóricas y, sobre todo, muestran intenciones e intereses discursivos de lo que comprendería una legítima construcción de la institución escolar.
“…a lo que debe de haber”, en consonancia con la tercera y última parte del libro, haciendo referencia al carácter particular de los centros, se prevén una serie de estrategias, sentándose las bases para una propuesta de intervención organizativa según los casos: estrategias de supervivencia, estrategias defensivas, estrategias de reorientación y estrategias ofensivas.
Se reconoce que los grandes desafíos planteados por la sociedad del conocimiento, impactan profundamente en la institución escolar y en sus procesos de gestión, implicando la necesidad de redefinir las dinámicas organizativas, profesionales y el conjunto de prácticas que se desarrollan colectivamente. Desde esta coordenada, la pregunta que se insta es qué tipo de gestión escolar y sistema de relaciones profesionales son posibles de establecer, qué estrategias se deben desarrollar.

Finalmente, y debido a la extensión de la misma, debemos detenernos en el apartado de Bibliografía; causa de admiración es la base teórica sobre la que se asienta el libro, completando un total de 92 páginas dedicadas a esta cualidad; fiel reflejo de la labor de investigación de la autora, se presentan diversidad de autores que muestran la pluralidad de los enfoque tratados. Se pone de manifiesto que la intención del libro no es compendiar una serie de aportes básicos para la Organización, sino guiar la acción educativa valiéndose de un estilo expositivo salpicado de prácticas estrategias de notable acierto.
Cualquiera sea la mirada, lo que debemos tener presente al momento de reconceptualizar nuestra comprensión, es la relación mediata de la escuela con el conocimiento y que, sin lugar a dudas, es un imperativo no sólo de las actuales situaciones educativas, sino de las transformaciones globales que impactan en el dinamismo de las organizaciones de esta nueva sociedad del conocimiento, con lo cual el manual, tal y como la autora lo refiere, servirá un tiempo, pero este carácter estático no resta la necesidad de incluirlo como referente para los centros educativos.


Autora de la recensión:
Ana Rosa Arias Gago. Dpto. Fª y CC. De la Educación. Universidad de León.